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Arturo Rocha

Arturo Rocha

Programas de financiamiento para empresas manufactureras de exportación
Bloque 01

Programas de financiamiento para empresas manufactureras de exportación

Por Arturo Rocha octubre 15, 2020
Escrito por Arturo Rocha

Tras las afectación provocada por la pandemia del COVID-19, que impactó a las 1300 empresas manufactureras de exportación de México, incluyendo el  cierre de empresas de forma temporal o permanente, y ante la falta de implementación de políticas públicas federales de contingencia o emergencia, que pudieron haber servido como apoyo a las empresas (sobre todo a las pequeñas y medianas), el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (Index), a través de su presidente, Luis Aguirre Lang indicó que el factoraje es una excelente herramienta financiera para evitar un problema de liquidez sobre todo en la cadena de suministro de la industria en estos tiempos de pandemia.

“El factoraje es una excelente herramienta financiera para evitar un problema de liquidez, sobre todo en la cadena de suministro de la industria en estos tiempos de pandemia. Las instituciones que ofrecen estos servicios están obligadas a dar mayor difusión y centrar sus esfuerzos para dar a conocer el funcionamiento y operación del factoraje en nuestro país. Algunas empresas Pymes que son parte de la proveeduría de nuestra industria NO conoce de la existencia del factoraje, o de la forma de operación, tipo de accesos y beneficios de la misma. Algunos no tienen acceso a los mismos”, añadió Luis Aguirre.

Index, consciente de la importancia que significa la continuidad del negocio, operación en las líneas y la inversión de tener un proveedor confiable que se ha desarrollado por muchos años, se manifiesta a favor de este tipo de herramientas financieras, que permiten salvaguardar la permanencia de las empresas y sostener los empleos que indirectamente nuestra industria genera a través de sus aliados estratégicos – proveedores.

Por ello, EQUITY LINK anunció recientemente el Programa Alivio Económico para la Cadena de Suministro de México, consistente en el otorgamiento de apoyos de factoraje financiero, crédito revolvente y crédito simple, elaborados como trajes a la medida para cada entidad interesada, y puede ser en dólares y pesos, de acuerdo a los requerimientos de operación propios de cada industria o empresa pequeña, mediana o grande.

En la actualidad existen en México 1300 empresas de los sectores de manufactura de exportación: Automotriz-Autopartes, Eléctrico-electrónico, Médico, Aeroespacial, Agroalimenticia, Textil-Vestido y Joyería, que integran el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (Index).

“En un grado o en otro, todas estas empresas se han visto afectadas por el COVID en cuanto al cierre de empresas de forma temporal o permanente, con afectaciones en personal por tener sectores vulnerables, contagiados o incluso decesos; costos logísticos, rompimiento de cadenas de suministro, desabastos, inversión en equipo de protección personal, readaptación del espacio de trabajo para cumplir con medidas de prevención y suplementos sanitarios; afectaciones en flujo de efectivo, reconversión de producción, pérdida de líneas de producción, de contratos con clientes, inestabilidad de precios de materias primas y componentes”, comenta el presidente de Index.

El Programa Alivio Económico para la Cadena de Suministro de México de EQUITY LINK incluye factoraje financiero en dólares y pesos que busca impactar y rescatar la actividad económica del país ante el contexto actual. Es un producto pensado para todos los sectores industriales y manufactureros de México como el aeroespacial, automotriz, electrónico, alimentos, bebidas y tabaco, industria química y del plástico, calzado, imprentas, fabricantes de partes, insumos o herramientas de todo tipo, fábricas de muebles, industrias madereras o papeleras, plantas de reciclaje de latas, botellas, cartones, servicios logísticos, de transporte, etc.

“Puede tratarse de empresas pequeñas, medianas y grandes. El Programa Alivio Económico para la Cadena de Suministro de México contribuye a capitalizar a proveedores de las diversas industrias”, puntualizó Sergio Ornelas del Bosque, Socio de EQUITY LINK.

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octubre 15, 2020 0 Comentario
Delta Tecnic abrirá su nueva planta de producción en Querétaro
Bloque 01

Delta Tecnic abrirá su nueva planta de producción en Querétaro

Por Arturo Rocha octubre 11, 2020
Escrito por Arturo Rocha

Por Carlos Porraz

Un de las empresas lideres a nivel mundial en la producción de concentrados de color (pigmentos puros) y distribución de concentrados de color y materias primas para plásticos con foco en el sector automotriz se instala en Querétaro para suministrar productos por todo el continente Americano.

La empresa española Delta Tecnic, especializada en la producción y distribución de concentrados de color y materias primas para plásticos, cables, tintas, pinturas y cosmética, expande su actividad internacional con la apertura de una nueva planta en Querétaro. Desde esta fábrica, la empresa suministrará sus productos por todo el continente americano, con el foco puesto en la industria automotriz.

Desde hace 25 años, Delta Tecnic comercializa sus productos en México, y un año operando en México directamente, ya que México es el segundo país más importante para la compañía (en facturación), mercado que suma junto a España el 40% de su cifra de negocio. Además, la compañía suministra sus productos a Estados Unidos, Canadá, Costa Rica, Colombia, Perú, Brasil, Chile y Argentina. En su línea expansiva, Delta Tecnic planea reforzar su presencia el próximo año para seguir creciendo. Con su nueva planta en Querétaro México.

En palabras del Ceo de Delta Tecnic; Eric Xirinachs. “Para Delta Tecnic es un orgullo abordar la apertura de un centro en México para amplificar nuestra actividad en toda América.¨ y ¨Contar con un modelo resiliente basado en la innovación que nos ha permitido operar sin descanso en industrias estratégicas. No solo no se ha visto comprometido nuestro negocio durante el periodo de la pandemia, sino que hemos sido capaces de expandirnos y crecer”.

Con una inversión de 4.5 millones de euros, para su nueva planta en México, Delta Tecnic producirá entre 600 o 700 toneladas de concentrado de color y aditivos, para las industria automotriz en pigmentos puros. Y prevé una facturación de tres millones de euros cuando entre en operación y esperan duplicar dicha cifra en los años siguientes, hasta unos seis millones de euros. La planta, que dispone de 3.000 m² expandibles a 5.000 m², cuenta actualmente con diez empleados y la previsión es alcanzar una cifra situada entre los treinta y los cuarenta trabajadores en el plazo de un año

“El inicio de operaciones se afecto por el impacto de la pandemia de la Covid-19, ya la limitación de los vuelos intercontinentales. Hay cosas que las podemos resolver vía remota, y otras no, como es la capacitación de nuestros operadores en Barcelona no es posible por las restricciones de los vuelos, eso tiene que esperar a que las condiciones sean buenas, que se tenia planeada para fines de este año, pero los planes siguen en pie y si no inicia operaciones este fin de año será en el 2021. Y cuando se ponga en operación la planta se realizara una primera gran producción a gran escala para que los clientes puedan homologar sus líneas de producción.  Dijo el Ceo de Delta Tecnic.

Delta México Masterbatch, la nueva filial mexicana de Delta Tecnic,  prevé un crecimiento del 15% anual para los próximos cinco años y mantiene su intención de entrar en nuevos mercados e industrias.  En la actualidad Delta Tecnic tiene un 47 % de cuota de mercado de concentrados de color para cables de automoción con la previsión de llegar en cinco años hasta el 60%. Por su parte, en la industria del PvC ocupa  una cuota del 5% y el pronóstico es crecer hasta alcanzar el  25% en el mismo periodo en México.

Delta Tecnic ha asumido el reto tecnológico de desarrollar materiales más sofisticados para favorecer la transición hacia el auto eléctrico. Esta concienciación medioambiental resulta en una mayor apuesta por las energías renovables y, en consecuencia, por el cableado destinado a energía eólica o fotovoltaica, entre otras.  

En el mercado de los plásticos, gana especial importancia el aislamiento térmico, lo que significa un menor consumo energético en edificaciones tanto públicas como privadas. También los cables de telecomunicaciones, food packaging, energías renovables y aplicaciones para el hogar, con cables para gama blanca.

Todos estos cambios que se están produciendo en el entorno y, por supuesto, en los diversos mercados en los que opera Delta Tecnic han estimulado a la compañía para fortalecer su liderazgo tecnológico. La transformación digital, la implementación de nuevas soluciones técnicas y la sostenibilidad son factores decisivos en industrias estratégicas como automoción, telecomunicaciones, energía, farmacéutica, equipamiento médico, banca o arquitectura.

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octubre 11, 2020 0 Comentario
La necesidad de una sindicación de datos de producto para las compañías de consumo masivo
Bloque 02

La necesidad de una sindicación de datos de producto para las compañías de consumo masivo

Por Arturo Rocha septiembre 25, 2020
Escrito por Arturo Rocha

Las compañías de bienes de consumo se enfrentan a una competencia cada vez más encarnizada y con expectativas superiores de los consumidores, lo que está obligándolas a repensar sus estrategias y optimizar los datos para mejorar la personalización de su marca.  Además, debido al rápido avance tecnológico, los consumidores están adquiriendo nuevos hábitos digitales que obligan a las empresas a implementar nuevas medidas en sus modelos de negocio.

La imparable expansión global de los gigantes del comercio electrónico encendió las alarmas de los retailers locales. Por tal motivo, hoy más que nunca la administración de la información asociada a los productos es crítica dadas las exigencias del consumidor, quien busca profundidad en el detalle reflejado en el empaque, el uso de materias primas e incluso un contenido digital que enriquezca el producto, como por ejemplo las recetas. El desafío se acrecienta cuando además entendemos que cada canal de distribución tiene sus propios requisitos respecto a los datos de producto a suministrar por las empresas de consumo. Ante esto, varias empresas se hacen la misma pregunta ¿Cómo podemos contar con una plataforma o una solución para tener la misma información en todas nuestras áreas y ofrecer una mejor experiencia a nuestros proveedores, distribuidores y clientes? Existe una solución sencilla, rápida y rentable para que los fabricantes y las marcas gobiernen, actualicen y compartan los datos de los productos con sus minoristas, catálogos digitales y proveedores de servicios: estamos hablando de la Sindicación de Datos de Producto para las empresas (PDS por sus siglas en inglés).

De acuerdo con datos de Stibo Systems, líder de confianza en la gestión de datos maestros, la penetración de compras en línea se ha triplicado y ahora alcanza el 33% de interacción por mes, por tal motivo se necesitan obtener, gestionar y compartir datos en contenidos digitales con el fin último de poder vender en línea de manera exitosa. Cabe destacar que el enriquecimiento y calidad de información en los sistemas internos incrementa la transparencia con los clientes.

La ventaja que ofrece la Sindicación de Datos a sus diferentes canales de venta es la agilidad para atender las exigencias y requerimientos en evolución a lo largo de la cadena de valor de una empresa. En la actualidad, muchas de ellas presentan varios desafíos y el principal esque las empresas de consumo se enfrentan ante datos de producto fragmentados y en múltiples silos de información.

A su vez, los retailers y los market places tienen la necesidad de obtener información de los productos de manera inmediata y con altos porcentajes de completitud, como son las fotografías, pues debido al crecimiento de las redes sociales, estos activos digitales se vuelven esenciales para atraer, convertir y fidelizar los clientes. El problema radica en que dicho contenido se gestiona manualmente, lo cual requiere de mucho tiempo y el riesgo de fallas humanas siempre está latente; además, no existe una única versión de la verdad actualizada sobre el contenido de producto y activos digitales de alta calidad.              

A nivel global, cinco de las diez empresas principales de Consumo Masivo, han implementado la Sindicación de Datos de Producto de Stibo Systems, lo que las posiciona en la lista de organizaciones destacadas por su operación a lo largo de toda la cadena de suministro, su relación con canales comerciales y fortaleza en lealtad de marca. La sindicación de datos de producto les ha permitido entregar información consistente y de alta calidad, promoviendo relaciones participativas y confiables entre las marcas y sus canales.

Además, la implementación de la Sindicación de Datos de Producto, apalancado de la Gestión de Datos Maestros en una empresa incrementa las ventas mientras contribuye a erradicar procesos ineficientes. La salida al mercado es más rápida, ya que cuandolos datos se mueven de forma rápida y segura a lo largo de toda la cadena de suministro, los productos también lo hacen. La confianza colaborativa se hará fundamental. Losdatos de alta calidad promueven relaciones más sólidas y rentables; además, esta plataforma impulsará losingresos y el retorno de la inversión, puesel contenido enriquecido que está actualizado permite las experiencias y presencia de marca centradas en el cliente.

Ahora, con la implementación del nuevo etiquetado derivado de la NOM-051, la veracidad de los datos va a garantizar y a brindar ventaja a las empresas que necesiten incluir los octágonos en sus etiquetas para distribuir sus productos en los canales de venta. Desaparecerán los errores manuales, partiendo de información correcta en un catálogo global que llegará completa y oportuna a los canales de comercialización gracias a la Sindicación y a los flujos de trabajo. Lo anterior es de gran utilidad para las compañías que intentan diferenciarse con información relevante y asegurar la lealtad de sus consumidores.

Hoy en día, las compañías de consumo no solo trabajan en sus productos, sino que se están comprometiendo con la diferenciación, el empoderamiento, la calidad de sus servicios y, sobre todo, en centrarse en el consumidor final.

Con el fin de diferenciarse en todos los canales de distribución, se tiene que sindicar la información en el formato requerido para que ésta sea mejor cualitativamente hablando, la personalización en la experiencia al cliente dependerá del contenido disponible.  En la economía digital, los datos asociados a un producto son tan críticos para el éxito como el propio producto. Es esencial recibir esa información de los fabricantes, distribuidores y asociados en el momento oportuno y en el formato adecuado.

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septiembre 25, 2020 0 Comentario
Humo líquido: Tecnología a favor de las carnes
Bloque 01

Humo líquido: Tecnología a favor de las carnes

Por Arturo Rocha septiembre 21, 2020
Escrito por Arturo Rocha

La industria de la carne suele evolucionar, así como la búsqueda por parte del consumidor de alimentos de excelente sabor que sean de calidad, rastreables y sostenibles.  El humo líquido y sus características de sabor es un tema que muchos no conocen, pero definitivamente merece el reconocimiento y la difusión de información, de acuerdo con un reporte de Kerry Group, empresa irlandesa de Taste & Nutrition.

Uno de los recursos utilizados para prolongar la vida útil de los productos cárnicos es el uso del ahumado, que también añade compuestos antimicrobianos y antioxidantes a los alimentos, además del sabor, el color y el olor característicos. Desde la antigüedad, junto con el descubrimiento del fuego, el hombre ha utilizado esta práctica, así como el uso del calor y la sal. La técnica de ahumado se ha perfeccionado hasta el día de hoy, incluso para satisfacer la producción en gran escala y abastecer a los gigantescos mercados de consumidores. En esta nueva realidad y sobre todo en cantidad, el método artesanal ya no encaja y, por ello, se han desarrollado soluciones que hacen posible el uso del ahumado de una forma más práctica, racional, económica, ecológica y productiva. Es el humo líquido, que permite acelerar y normalizar el proceso de ahumado, además de garantizar la seguridad microbiológica de los alimentos.

Un factor en el que influye directamente el humo líquido es el mantenimiento de la vida útil del producto en el que se aplica. La vida útil se traduce como vida de almacenamiento, o, en otras palabras, el tiempo que un determinado producto permanece apto para el consumo. El concepto de vida útil va más allá de la validez y la seguridad alimentaria. Se trata de algo más amplio, que permite que el producto permanezca manteniendo sus características hasta llegar a la mesa del consumidor final, tales como el aroma, la textura, el color y la propuesta de experiencia. Y por eso, en grandes extensiones de territorio, con grandes distancias entre las fábricas y los consumidores, es esencial garantizar la vida útil de un determinado alimento, y tan importante como ello es entregar plenamente sus características. No sólo por razones de salud pública, lo que sin duda es una prioridad, sino también para satisfacer la búsqueda del consumidor de experiencias alimentarias más completas.

El humo líquido tiene componentes que reaccionan con las proteínas de la carne durante la exposición al calor, generando el color, el olor y el sabor característicos del ahumado (color, olor, sabor y acción antimicrobiana), de manera uniforme en toda la producción. Estos componentes se agrupan en carbonilo, ácido y fenol. Como en la imagen siguiente, el proceso de producción de humo líquido selecciona intencionalmente estos compuestos, desechando los compuestos no deseados para la salud del consumidor, como los derivados fenólicos (hidrocarburos) – asociados con un mayor riesgo de cáncer.

Otro punto básico de ahumado es la madera utilizada. En general, se compone de tres elementos de importancia fundamental para el proceso de ahumar: celulosa, hemicelulosa y lignina. Las maderas preferidas utilizadas en la producción de humo líquido son las clasificadas como «duras», y tienen como característica principal una baja cantidad de lignina y poca o ninguna resina. La especie y la edad de la madera, además de las temperaturas utilizadas en la quema, interfieren en el perfil ahumado del humo líquido generado. 

Comparando el ahumado tradicional con el uso de humo líquido, generado por la quema de madera (no necesariamente el más apropiado para este uso), hay fases de humo soluble e insoluble en contacto con el producto, gran variación en el flujo de humo, ahumado irregular y no estándar, fugas de humo al medio ambiente, gastos con desinfectantes y degradación del equipo debido al calor que se expone. El humo líquido, por otra parte, es generado por la pirólisis controlada del aserrín de maderas duras, contiene sólo la fase soluble del humo en su proceso, baja producción de carbono y contamina menos al medio ambiente, produce alimentos con ahumado regular y estandarizado, menor gasto en desinfectantes, menor degradación del equipo y también presenta acción antimicrobiana como el ahumado natural, pero que puede ser específica para cada categoría de productos a aplicar.

El humo líquido y su versatilidad

Se puede utilizar en carne, pescado y marisco, salsas y condimentos, comidas preparadas, productos de panadería, productos lácteos, chocolates, dulces, helados e incluso bebidas. Su aplicación se adapta a las necesidades del producto y del productor, y puede aplicarse por inmersión, atomización, adición interna, pulverización, inyección, marinado, transferencia de tripas, aplicación directa en el envase e incluso en superficies de contacto, como las cintas.

Además de añadir textura, color, sabor y acción antimicrobiana (y, por consiguiente, de prolongar la vida útil), el proceso de humo líquido es más económico porque tiene bajas dosis de aplicación y reduce o elimina los pasos que implican tiempo, personas y equipos.

Eficacia comprobada

Los estudios publicados en publicaciones científicas demuestran la acción antibacteriana que ofrecen los vapores líquidos, reduciendo las posibilidades de contaminación y proliferación de bacterias. Varios patógenos comunes transmitidos por los alimentos, como Listeria monocytogenes, Salmonella, Escherichia coli y Staphylococcus, han mostrado sensibilidad al humo líquido in vitro y en los sistemas alimentarios.

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septiembre 21, 2020 0 Comentario
BAIC quiere entrar al mercado PYME en México
Bloque 02

BAIC quiere entrar al mercado PYME en México

Por Arturo Rocha septiembre 21, 2020
Escrito por Arturo Rocha

Con el objetivo de apoyar a las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) en sus operaciones de movilidad de forma segura y económica, la marca de autos BAIC ha traído al mercado mexicano, en el segmento SUV de la mano de JMC, la Vigus 3, la cual está disponible en nuestro país en su versión a gasolina. Sin embargo, hay camino avanzado para considerar la llegada de su versión eléctrica al territorio nacional. 

BAIC extiende su ofensiva eléctrica a nivel global; Actualmente es el cuarto fabricante de vehículos en China y el primer productor de vehículos eléctricos.

La producción de autos eléctricos de la marca se estima supera las 550 mil unidades al año, en ese país.

“Desde que recibimos la línea Vigus vimos una oportunidad única en varios segmentos de mercado, este modelo además de dar seguridad y potencia en el camino, brinda el confort adecuado para las jornadas de trabajo”, comentó Bernardo Quintero, director nacional de ventas BAIC

“Sabemos que es un vehículo que sin duda aporta grandes beneficios a las micro y pequeñas empresas, sin embargo, también ha sido bien aceptado por otros segmentos como el de turismo de aventura ya que brinda la oportunidad de espacio en su amplia cabina para el traslado de equipo como: bicicletas, motos o material de campamento y escalada” indicó el directivo.

Si bien las PyMEs representan más del 90 por ciento de las empresas productivas mexicanas según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), a las que se les atribuye el 98% del empleo, su necesidad de trasladar de forma segura y a bajo costo los insumos para de su operación, crea un motivante de peso en BAIC para apoyar e ingresar en este importante mercado productivo. 

A demás, ante una creciente problemática ambiental y en busca de brindar soluciones sustentables y sostenibles BAIC ha trabajado en sus centros de innovación para crear opciones de movilidad viables que le permita al mercado mundial automotriz ofrecer las mejores alternativas de movilidad.

BAIC que es el primer productor de vehículos eléctricos en China, actualmente cuenta con una gama de opciones para todas las necesidades del mercado automotriz, desde eléctricos, híbridos y de combustión a gasolina y diésel.

Vigus es una promesa seria comercializada a través de la red BAIC en México para apoyar al mercado de las PyMEs, ya que cuenta con los atributos necesarios para satisfacer las necesidades de movilidad de comerciantes, agricultores y emprendedores que requieran de una unidad espaciosa para el transporte seguro de mercancías.

El modelo en México cuenta con un motor de 1.8L Turbo, con potencia (HP) 174, Transmisión manual de 6 velocidades (6TM), capacidad de carga para su versión larga de 933 kg y un arrastre de hasta 2500 kg, lo que habla de su atributos y potencia. A demás cuenta con espacio para 5 pasajeros y está disponible en versión corta y larga.

Como parte de la estrategia de la marca para incursionar en el mercado PyMEs, ha creado agresivos planes de financiamiento de la mano de instituciones financieras sólidas como Banorte, que permite al pequeño empresario o emprendedor, estrenar hoy e iniciar el pago de sus mensualidades en los 90 días siguientes, además de una garantía, en todos sus modelos, por cinco años de defensa a defensa.

BAIC cuenta ya con centros de I+D en EEUU, Alemania, Italia, Japón y España, ampliado el desarrollo de su actividad en otros campos: aviación; fabricación de componentes, camiones y autobuses.

La compañía con sede en Beijing pretende llegar a ser uno de los líderes mundiales en la fabricación de coches 100% eléctricos, creando acuerdos estratégicos con diferentes marcas y extendiendo sus centros de I+D fuera de China.

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septiembre 21, 2020 0 Comentario
Convergencia accidental, catalizador ciberataques industriales
Bloque 01

Convergencia accidental, catalizador ciberataques industriales

Por Arturo Rocha septiembre 21, 2020
Escrito por Arturo Rocha

A lo largo de los años, las instalaciones industriales han experimentado muchos ciberataques dirigidos, especialmente contra la industria de manufactura y la infraestructura crítica. Este patrón continuo exige la implementación urgente de estrategias de seguridad planificadas y sólidas, especialmente en entornos convergentes de tecnología operativa (OT) y de TI.

Según Luis Isselin, Country Manager de Tenable México, muchas organizaciones han tomado la decisión de aislar o mantener sus operaciones de TI virtualmente separadas de OT por una variedad de razones, incluyendo factores estratégicos, técnicos y de negocio. Sin embargo, esta decisión puede hacer que corran un mayor riesgo si no se implementa ninguna otra seguridad más allá del aislamiento.

Isselin informó que hay muchos casos de ciberataques exitosos de  instalaciones aisladas debido a algo tan simple y aparentemente inofensivo como una computadora portátil que se usó como interfaz hombre-máquina (HMI) o una unidad USB que se usó con OT. Esto se debe a que estos dispositivos pueden llevar malware a estos entornos. «Un entorno de OT promedio contiene más del 20% de los equipos de TI en su infraestructura. Cuando una empresa ha implementado una iniciativa de Industria 4.0 como Internet de las cosas, la cantidad de equipos de TI puede aumentar un 40%», dijo.

En ese sentido, la introducción de una variable simple puede destruir permanentemente el aislamiento más fuerte, esto se conoce como «convergencia accidental». Durante los últimos diez años, ha habido un aumento en los incidentes de ataques contra la infraestructura crítica y de manufactura; entre ellos se encuentran ejemplos de ataques que aprovecharon esta «convergencia accidental» de organizaciones para lanzar un ataque sofisticado.

En 2019, una instalación nuclear implementó nuevas PC´s con Windows en su red OT con fines de comando y control. Estas máquinas llegaron con una vulnerabilidad de alto riesgo y solo unas semanas después, la vulnerabilidad fue explotada, lo que resultó en un incidente de OT que obligó al cierre de emergencia de dos de los reactores.

Luis Isselin destacó que la convergencia accidental de entornos de TI y OT puede ocurrir en cualquier momento. Lo más preocupante es que sucede en muchas organizaciones sin su conocimiento debido a la creencia errónea de que el aislamiento salvaguarda el funcionamiento diario. Por lo anterior, estos ciberataques pueden continuar durante semanas o incluso meses hasta que ocurre una falla catastrófica.

De esta manera, es esencial obtener una visión integral de los activos y las vulnerabilidades en TI y OT para identificar en dónde pueden surgir muchos ataques potenciales. Dado que es imposible asegurar los activos que se desconocen, es esencial tener un inventario detallado de ambos entornos que se pueda actualizar automáticamente a medida que cambian las condiciones.

Luis Isselin advirtió que el riesgo cibernético puede originarse y viajar a cualquier lugar, por lo que es importante aprovechar las soluciones de seguridad con capacidades especialmente diseñadas para encontrar el riesgo de exposición utilizando múltiples metodologías. Con la mayoría de los ataques dirigidos a dispositivos en lugar de redes, es esencial utilizar una solución que vaya más allá de la detección basada en la red para realizar consultas activas a nivel de dispositivo mediante la detección basada en anomalías. Dado que los protocolos de los dispositivos OT pueden variar ampliamente, las comprobaciones de seguridad y estado deben ser exclusivas de la marca y el modelo del dispositivo, así como del idioma nativo del dispositivo.

Finalmente, Luis Isselin destacó que las soluciones de seguridad OT que funcionan en conjunto con las soluciones de seguridad de TI pueden proporcionar la visibilidad, la seguridad y el control necesarios para frustrar las nuevas amenazas que enfrentan los entornos industriales.

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¿Qué es un estudio de confiabilidad?

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septiembre 21, 2020 0 Comentario
¿Qué es un estudio de confiabilidad?
Motor

¿Qué es un estudio de confiabilidad?

Por Arturo Rocha septiembre 16, 2020
Escrito por Arturo Rocha

Por Remigio D. Sena Mesa

Un estudio de confiabilidad está fundamentado en un análisis de fallas de un equipo o componente. Este
análisis es el paso decisivo en el estudio económico de un sistema de mantenimiento y este depende de la
determinación y el conocimiento del índice de fallas de los equipos que participan en el sistema de
mantenimiento. En un estudio de este tipo, los componentes de un producto o el sistema se analizan en un
esfuerzo para predecir la frecuencia con la cual el producto o el sistema fallará.

Se puede realizar mediante dos análisis:

  • Análisis técnico de fallas para determinar la causa y la magnitud de la falla
  • Análisis estadístico de fallas que es el estudio estadístico de las fallas en el tiempo.

En la estimación de un sistema, se requieren cuatro fases de estudio de confiabilidad las cuales son:

  • F1: Se definen objetivos y requerimientos de confiabilidad del producto o proceso, se toman en cuenta las acotaciones tecnológicas y de ingeniería de materiales y maquinas.
  • F2: Degradación del producto o proceso en componentes y estimación de confiabilidad para cada uno de los componentes estimando el valor de confiabilidad de cada parte y componente.
  • F3: Predicción de la confiabilidad del producto con base en sus componentes, utilizando la teoría de probabilidades.
  • F4: Análisis del producto o proceso para determinar fortalezas y oportunidades, el análisis se puede elaborar por medio de la matriz FODA del producto o servicio, con el propósito de aprovechar oportunidades de mejoramiento.

Las metodologías incluyen:

  • El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).
  • Estudios de Ingeniería RAMS. (Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad)
  • Análisis Modal de Fallos y Efectos. (AMFE)
  • El Análisis Estadístico de Fallas
  • Inspección basada en riesgo
  • Análisis causa raíz
  • Análisis del costo del ciclo de vida
  • Inventarios basados en confiabilidad, entre otros.

No se puede hablar de una única medida que pondere la confiabilidad, pero en su lugar si existen una serie
de medidas relevantes que pueden variar entre aplicaciones. Por ello podríamos decir que obtendremos la
confiabilidad de un componente o sistema calculando la probabilidad de que el equipo no falle durante un
periodo dado, esperando así que un elemento cumpla la función para la cual está diseñado durante el mayor
tiempo posible.

Los elementos necesarios para ayudar a identificar la confiabilidad de un componente o sistema pueden ser:

  • El porcentaje de averías, tiempo entre fallas, tiempos de paradas, tiempos de reparación, tiempos de operación, entre otros. La base del análisis es generalmente un modelo de la predicción de la confiabilidad.
  • Los modelos de la predicción de la confiabilidad presentan las ecuaciones del comportamiento esperado del sistema que permiten calcular el porcentaje de fallas de los componentes basados en datos y parámetros obtenidos.

Estos estudios se aplican a situaciones donde se requiere comprobar analíticamente los valores
de fiabilidad o disponibilidad especificados con anterioridad en el diseño, en componentes y los
mantenimientos de los mismos, así como en escenarios en donde se requiera determinar los parámetros de
las operaciones de una organización, de esta forma tener un entendimiento preciso de los mismos.

Algunos usos:

  • Verificar que se cumplen las medidas específicas, sobre la base de los datos de una prueba de duración limitada y que involucra a un número especificado de unidades de ensayo.
  • Predecir la probabilidad de la operación libre de problemas, u otras medidas de confiabilidad, tales como la tasa de fallas o el tiempo medio entre fallas de componentes o sistemas.
  • Identificar componentes críticos o de alto riesgo y los modos y mecanismos probables de falla, así como respaldar la búsqueda de causas y medidas preventivas.

Algunos beneficios:

  • Proporciona una medida cuantitativa del desempeño del producto o servicio contra fallas o interrupciones de servicio.
  • Las actividades de confiabilidad están íntimamente asociadas con el control del riesgo en la operación del sistema. Es frecuentemente un factor influyente en la percepción de la calidad de un producto o servicio y en la satisfacción del cliente.
  • Los beneficios de la utilización de técnicas estadísticas en el análisis de confiabilidad incluyen: la capacidad de predecir y cuantificar la probabilidad de falla y de otras medidas de confiabilidad, con límites de confiabilidad establecidos; la capacidad de planificar programas óptimos de reemplazo y de mantenimiento preventivo basados en el análisis de los datos de desempeño del producto, servicio y desgaste entre otros.

Limitaciones y precauciones:

  • Una suposición básica en esta técnica es que el desempeño del sistema bajo estudio puede caracterizarse razonablemente por una distribución estadística. La exactitud de las estimaciones de confiabilidad por lo tanto dependerá de la validez de esta suposición.
  • La complejidad del análisis de confiabilidad crece cuando se presentan modos de falla múltiples que pueden o no conformar la misma distribución estadística.
  • Las condiciones bajo las cuales se lleva a cabo la prueba de confiabilidad son críticamente importantes, particularmente cuando la prueba involucra algún tipo de «prueba acelerada». Ya que puede dificultarse determinar la relación entre las fallas observadas bajo las condiciones de la prueba y el desempeño del producto en condiciones normales de operación, lo que aumentará la incertidumbre de las predicciones de confiabilidad.

Ejemplos de aplicación:

  • Verificación de que los componentes pueden cumplir con los requisitos de confiabilidad establecidos.
  • Proyección del costo del ciclo de vida del producto, basado en un análisis de confiabilidad de los datos de pruebas en la introducción de un nuevo producto.
  • Orientación sobre la toma de decisiones o la compra de productos comerciales, basada en el análisis de sus confiabilidades, y el efecto estimado sobre las metas de entrega y los costos relacionados con las fallas proyectadas.
  • Determinación de las características dominantes de desgaste del componente para ayudar a mejorar el diseño del mismo, o planificar el programa y los recursos necesarios para un apropiado servicio de mantenimiento.

REFERENCIAS.

https://www.gestiopolis.com/ingenieria-de-confiabilidad-1/
http://www.ingenieriamantenimiento.org/fiabilidad-como-gestion-de-confianza/
https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/el-calculo-de-la-confiabilidad
Acuña, J.A. (2003). Ingeniería de Confiabilidad. Costa Rica: Editorial Tecnológica de Costa Rica.

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septiembre 16, 2020 0 Comentario
Del invento de la Rueda a la Formula 1
Bloque 02

Del invento de la Rueda a la Formula 1

Por Arturo Rocha julio 19, 2020
Escrito por Arturo Rocha

Por Alexandre Dias Tavares (*).

Adaptación de la Conferencia presentada por Lourival Tavares en el 9º Congreso Uruguayo de Confiabilidad, Gestión de Activos y Mantenimiento en 14 de noviembre de 2013. Articulo integro por admiración. Y felicidades Ing. Alexandre Dias Tavares.

En los Congresos Internacionales de los últimos años, por lo menos unos 50% de las Conferencias tratan de Gestión de Activos, una vez que, con la evolución tecnológica, la globalización y la competitividad, cada vez más las empresas deben buscar ser mas eficientes y eficaces manteniendo alto nivel de calidad, tiempos de entrega adecuados, eliminación de riesgos de accidentes y de contaminación.

En el año de 2014 vamos tener aprobada la nueva norma internacional ISO 55000 que reglamenta procedimientos para el tema donde destacamos algunos conceptos importantes (1):

“Gestión de Activos – Actividad corporativa organizada que busca la generación de valores por los activos”

“Actividad también se refiere a la aplicación de elementos del Sistema de Gestión de Activos”

“El termo Actividad corporativa  tiene un significado amplio y puede incluir, por ejemplo, los planes y sus aplicaciones”

“La generación de valores normalmente irá involucrar el balan-ceo entre costos, riesgos, oportunidades y beneficios de mejoría de desempeño”

“Valores pueden ser tangibles e intangibles, financieros o no-financieros e incluyen consideraciones de riesgo y confiabilidad”

“Vida del Activo – Periodo desde su concepción hasta su descarte”

“Costo de Ciclo de Vida – Las etapas que involucran la gestión de costos en la vida de un activo”

Además esta misma norma indica que:

“La Gestión de Activos involucra el equilibrio de costos, oportunidades y riesgos a través del desempeño deseado, para lograr los objetivos organizacionales. El equilibrio puede ser que necesite para ser considerado en diferentes marcos de tiempo.”

“La gestión de activos orienta a una organización para examinar la necesidad y el rendimiento de los activos y sus sistemas, en diferentes niveles. Además, orienta la aplicación de los enfoques analíticos a la gestión de activos en las diferentes etapas de su Ciclo de Vida (el cual puede comenzar con la concepción de la necesidad del activo hasta su desactivación e incluye el manejo de cualquier posible eliminación de los pasivos innecesarios)”

Donde, se destaca el texto:

“en las diferentes etapas de su Ciclo de Vida (el cual puede comenzar con la concepción de la necesidad del activo hasta su desactivación e incluye el manejo de cualquier posible eliminación de los pasivos innecesarios)”

Lo que refuerza la condición de búsqueda permanente de acciones que generen valores, eliminando los desperdicios de insumos, tiempos e improductividades de forma permitir que la empresa siga progresando mismo cuando las condiciones de mercado son desfavorables.

Por lo tanto la Gestión de Activos no involucra solamente el mantenimiento y si toda la corporación además que el término “activos” no se refiere solamente a los “activos físicos” y si a todo tipo de activo como el capital humano, los estándares, los procedimientos etc., donde se considera que la función mantenimiento pasa a ser la más indicada para hacer la coordinación del proyecto que debe estar orientado para los enfoques financiero y estratégico.

Presentamos, a continuación, un recorrido en algunos hechos de procedimientos, técnicas, métodos, propuestas y situaciones que nos conllevan a la aplicación de la Gestión de Activos hasta el día de hoy (y que justifican el título de este trabajo).

Se puede decir que todo empieza con la primera revolución industrial (2). En el Siglo XIX con la mecanización de las industrias surge la necesidad de las primeras reparaciones.

Hasta 1914 las máquinas eran robustas y superdimensionadas y el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutada por el mismo efectivo de operación. Con el adviento de la Primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en serie instituida por Ford, las fábricas pasan a establecer programas mínimos de producción y, en consecuencia, sintieron necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones en máquinas en el menor tiempo posible. Así, surgió un órgano subordinado a operación, cuyo objetivo básico era de ejecución de mantenimiento, hoy día conocido como correctivo.

Esta situación se mantuvo hasta la década de 1940, cuando, en función de la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la alta administración pasó a preocuparse, no solamente de corregir fallas sino también de evitar que las mismas ocurriesen, razón por la cual el personal técnico de mantenimiento pasó a desarrollar el proceso de Prevención de averías (basada en el tiempo y de acuerdo con las recomendaciones de los fabricantes) que, juntamente con la Corrección, completaban el cuadro general de Mantenimiento.

En los años 50, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los Gerentes de Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación y seleccionaron grupos de especialistas para conformar un órgano asesor que se llamó PCM – Planificación y Control de Mantenimiento. En este mismo periodo se desarrolla el Análisis FODA (3).

La tecnología de información vigente era basada en los gigantescos mainframes que rodaban los primeros sistemas de control de estoques – actividad pionera da inserción entre gestión y tecnología. La automatización era cara y lenta – aunque demandaba menos tiempo que los procesos manuales – y para pocos (4).

En 1960 la IATA (International Air Transport Association) teniendo en cuenta que las acciones preventivas tradicionales no garantizaban la seguridad de los vuelos empieza a desarrollar los conceptos del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (5).

En la segunda mitad e los 60 y alargo de los 70, con la difusión de las computadoras, el fortalecimiento de las Asociaciones Nacionales de Mantenimiento, creadas al final del periodo anterior y la sofisticación de los instrumentos de protección y medición, el PCM pasa a contar con una área especializada en análisis, la Ingeniería de Mantenimiento, que pasó calcular y analizar los Indicadores de Mantenimiento. Además aparecen en este periodo los CMMS (Sistema Computarizado para la Administración del Mantenimiento que ha evolucionado para los actuales EAM (Sistemas de Administración de Activos de la Empresa).

Aparecen los MRP’s (Material Requirement Planning – “Planeamiento de las Requisiciones de Materiales”), antecesores de los Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)

Se pasa a desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, con el objetivo de optimizar el desempeño de los grupos de ejecución del mantenimiento. Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo, fueron asociados a métodos de planificación y control de mantenimiento automatizados, reduciendo las tareas burocráticas de los ejecutantes del mantenimiento.

En este mismo periodo aparecen el TPM (Mantenimiento Productivo Total – 1971) donde se implementa el llamado “mantenimiento autónomo”, o sea, algunas actividades de mantenimiento pasan a ser desarrolladas por el operador.

En 1980 las plantas generadoras de electricidad que funcionan con energía nuclear y el |Instituto para la Investigación de la Energía Eléctrica, con el objetivo de abatir costos (más que mejorar la calidad del producto) modifica el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en forma tan profunda que ha dado lugar a la Optimización del Mantenimiento Planificado (PMO).

En 1982 hay un estancamiento de la producción (tasas negativas en Gran Bretaña y en los países europeos), aumento espectacular del desempleo, (Estados Unidos registra en un solo mes medio millón de desempleados más), la producción industrial cae en Gran Bretaña al nivel de 1967 y, por primera vez desde 1945, el comercio mundial cae durante 2 años consecutivos. Se producen cierres de empresas y despidos masivos a un nivel jamás visto desde la depresión de 1929. Comienza a desarrollarse una tendencia que va a continuar creciendo desde entonces. Regiones enteras de rancia tradición industrial ven el cierre sistemático de fábricas y pozos mineros y el paro se dispara hasta índices del 30%.(6). En la búsqueda de reducción de gastos se dejó de hacer mantenimiento y la consecuencia fue el aumento de pérdidas de patrimonio y aumento de accidentes.

Inicio de las redes de computadoras conectadas a servidores – mas baratos y fáciles de usar que los mainframes. El MRP se transforma en MRP II (Manufacturing Resource Planning), que pasó a controlar también otras actividades como mano-de-obra y maquinaria. Nacía el ERP (Enterprise Resource Planning) (4).

En 1986, se desarrolla en Estados Unidos la metodología de evaluación por el Radar que tiene como principales ventajas la simplicidad de aplicación y la posibilidad de obtener de los operadores y mantenedores la identificación de puntos fuertes y debilidades de la empresa.

En 1988 se Taiichi Ohno (Ingeniero chino, jefe da Toyota Motors Company), divulga los conceptos del TPS en la publicación “Toyota production system: beyond large-scale production, – Productivity press” donde indica: “Los valores sociales han cambiado. Ahora bien, no podemos vender nuestros productos a no ser que nos ubiquemos dentro de los corazones de nuestros consumidores, cada uno de los cuales tiene conceptos y gustos diferentes. Hoy en día, el mundo industrial se vio obligado a dominar de verdad el sistema de producción múltiple, en pequeñas cantidades” (7).

En 1990 se crea la “North American Maintenance Excellence Award (EEUU)” cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación (8).

  • Trabajo en equipo
  • Contratistas orientadas a la productividad
  • Integración con proveedores de materiales y servicios
  • Apoyo y visión de la dirección
  • Planificación y programación proactiva
  • Mejoramiento continuo
  • Gestión disciplinada de stock de materiales
  • Integración de sistemas
  • Gestión de paradas de planta
  • Producción basada en confiabilidad

En 1991 Dupont presenta su propuesta de evaluación del Grado de Madurez de la empresa que, saliendo del nivel “Tradicional” se pasa al nivel “Transición” y se alcanza el nivel “Clase Mundial”. Esta propuesta fue sucedida por la evaluación de McKinsey  en 1995 donde se amplia de tres para doce pilares con cinco niveles en cada uno y, en 2000, por Tompkins Associates Inc. con siete pilares y cinco niveles en cada uno.

En 1993 una nueva forma de gestionar era requerida y así nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir experiencias y mejores prácticas. Este instituto establece nuevas prácticas llamadas de Gestión de Activos que trajeron una revolución en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia que, dos años después, ya tenían un grupo de compañías de estos países asociados al Instituto (8).

En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management y, en el 2003, se establece el comité de British Standard en Asset Management que, en mayo 2004 se publican las especificaciones British Standard PAS 55 apoyada en las normas ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000  (8). Los CMMS evolucionan a los EAM.

En 2005 se incorpora el mantenimiento en la la filosofía FEL  (Front End Loading), además conocido como “Planeamiento Preproyecto (PPP) o “Ingeniería Final del Inicio del Proyecto” (FEED) que es un método de desarrollo de proyectos de capital (9).

En 2008 la gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta entonces pero de una forma más sistémica  (8).

En el 10 de Agosto de 2010 el comité técnico de ISO decide por la creación de un Estándar Internacional para la gestión de activos basado en el documento de la PAS55 – La ISO 55000  (8).

En los días de hoy el reto es rentabilizar el negocio con sustentabilidad haciendo que la gestión de activos físicos sea considerado como un negocio conduce a la aplicación de la ISO 55000 como guía para lograrlo.

(*) Artículo presentado como requisito parcial para obtención de la titulación de maestro en sistemas de gestión de la Universidad Federal Fluminense – Niteroi – Brasil

REFERENCIAS

(1) Asset Performance Management Industry Trends. Paul R. Casto – Meridiun. 28o Congresso Brasileiro de Manutenção – Setembro 2013

(2) Mantenimiento Centrado en el Negocio. Lourival Augusto Tavares, Marco Antonio Calixto, Paulo Roberto Poydo y João Esmeraldo Silva. Noria Latinoamerica – www.noria.com.mx Enero 2013

(3) Significado de SWOT. www.significados.com.br Consulta en 26/10/2013

(4) Sistema Integrado de Gestão Empresarial. Wilkepedia – Enciclopedia Livre

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_integrado_de_gest%C3%A3o_empresarial Consulta en 28/09/2011

(5) Evolución del mantenimiento. Yrmeric Gonzalez. Blog mantenimiento 1

http://ugmamantenimiento12011.blogspot.com.br/2011/10/evolucion-del-mantenimiento.html Consulta en 30/10/2013

(6) Crisis económica (II) – Los años 80 – Treinta años de crisis abierta del capitalismo

Revista Internacional el Abril 17, 1999. http://es.internationalism.org/rint97-crisis#_ftn1 Consulta en 18/12/2013

(7) Sistema Toyota de Produção. Wilkepedia – Enciclopedia Livre

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o Consulta en 21/12/2013

(8) Pilares que sustentan la gestión de activos físicos. Luis Amendola. Congreso Brasileño de Mantenimiento. Septiembre 2013.

(9) Metodologia FEL – Metodo dos Portões. Rodolfo Stonner. Blogtek.com – http://blogtek.com.br/metodologia-fel-%e2%80%93-metodo-dos-portoes/ 17 Febrero 2013

Te invitamos a leer:

¿Cómo lograr una eficaz gestión del cambio en las organizaciones?

julio 19, 2020 0 Comentario
Bloque 01

¿Cómo lograr una eficaz gestión del cambio en las organizaciones?

Por Arturo Rocha julio 11, 2020
Escrito por Arturo Rocha

Por: José Luis Miranda Blanco

Necesidades de cambio en las organizaciones

La constante evolución interna y el impacto que el contexto tiene o puede tener en la operación y resultados de las organizaciones, desde la perspectiva de oportunidades o riesgos,  ofrecen un cúmulo de oportunidades para generar cambios en las organizaciones con una gamma importante de objetivos que les permitan no solo mantenerse, sino renovarse y crecer de manera sistemática y sostenida, considerando criterios de cambio, mejora e innovación en los rubros siguientes:

  1. la eficacia y la eficiencia de los procesos,
  2. la capacidad de los procesos para lograr la conformidad de los productos o servicios respecto a las especificaciones establecidas y los requisitos de los clientes,
  3. el posicionamiento de las empresas,
  4. la rentabilidad, la productividad y la competitividad,
  5. la capacidad para dar cumplimiento a requisitos legales, regulatorios y de otras partes interesadas, entre otros.  

Los requisitos de gestión de la calidad, la gestión del cambio y la mejora continua.

En la historia de la normatividad en materia de requisitos de gestión de la calidad y otras disciplinas, se ha establecido como requisito un realización planificada de los cambios, así como una mejora sistematizada.

Por ejemplo, la clausula 6.3 “Planificación de los cambios” de ISO-9001:2015, establece lo siguiente:
  Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada.   La organización debe considerar:   el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales;la integridad del sistema de gestión de la calidad;la disponibilidad de recursos;la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.  

El enfoque principal de ISO 9001:2015 es el cambio; innovación, mejoras, acciones correctivas, acciones preventivas, proyectos de crecimiento y mejoras…

La Gestión del Cambio en ISO 9001:2015, implica modificar procesos, mano de obra, tecnología, proveedores, maquinaria, e incluso requisitos del cliente y requisitos legales.

Se trata de todo un proceso, que requiere seguir algunos pasos.

¿Cuáles cambios se requieren?

ISO 9001:2015 ofrece muchos beneficios, entre ellos, la gestión eficaz de riesgos y oportunidades, para lograrlo es preciso emprender algunos cambios. Estos, pueden relacionarse con cualquier elemento de cualquier proceso: controles, productos, materias primas, recursos humanos,. Obviamente el estándar ISO-9001:2015 no ofrece los mecanismos para la gestión del cambio o la mejora continua, siendo esto responsabilidad de los directivos o lideres determinar los objetivos, estrategias y mecanismos para gestionar eficazmente los cambios.

Proceso de Cambio

Dicen que fue Miguel de Unamuno quien dijo aquello de que «el progreso consiste en renovarse» y que a partir de ahí el pueblo llano acuñó la frase que da título a este hilo, «renovarse o morir».

El paso de los años ha demostrado a la sociedad que pocas cosas permanecen mucho tiempo si no se adaptan a los cambios. A todos nos gusta ver cosas nuevas, el problema es que si lo nuevo sólo es un cambio a algo que ya existía se corre el riesgo de que no guste y haya que dar marcha atrás.

Aunque claro está, también puede ocurrir que el cambio sea a mejor. En el mundo empresarial no es la excepción, podemos citar una gran variedad de ejemplos de empresas qué perdieron el foco y no sobrevivieron al contexto empresarial globalizado, por ejemplo: Kodak y Blockbuster, entre otros. Del otro lado, empresas innovadoras y en constante crecimiento; Google, Apple, Netflix, Cirque du Soleil,…

En el diagrama siguiente, podemos observar gráficamente el proceso de gestión del cambio, el cual se podría representar cíclicamente, tal como el modelo del ciclo de la mejora continua de Shewart; Plan-Do-Check-Act, promovido por el Dr. Deming, enfocado a la mejora continua, a través de mecanismos sistemáticos de seguimiento, medición, análisis y evaluación del desempeño de los proceso y resultados, y la oportuna toma de decisiones.

Para lograr exitosamente los cambios organizacionales, no basta con estar solo atento a los cambios de contexto, ni al análisis interno por muy profundo que este sea, se requiere de un modelo que sistemáticamente nos permita clarificar o reorientar la visión y dirección estratégica, para establecer los objetivos de cambio, así como las estrategias necesarias para lograr tales objetivos.

“Locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando obtener resultados diferentes”.

Albert Einstein

Modelos de gestión del cambio

Existe una gran variedad de modelos y autores, que nos brindan herramientas para una gestión del cambio sistemática y eficaz, uno de ellos es el Modelo de los Ocho Pasos de J. Kotter, el cual enunciamos a continuación.

Si observamos en este modelo, es fundamental tener claridad en lo que se requiere cambiar y traducirlo a objetivos y metas especificas, e incorporar en la definición de la estrategia las métricas e indicadores que aporten en el seguimiento y control para alcanzar resultados coherentes con los objetivos. Sin olvidar, en ninguna circunstancia, que un factor determinante, para gestionar y lograr exitosamente el cambio es el involucramiento de los integrantes del personal involucrado y de los líderes de la organización desde su compromiso, comunicación y responsabilidad, cubriendo las necesidades de capacitación y entrenamiento requeridas.

Conclusiones

Una realidad para cualquier organización que requiera establecer un plan de acción para el cambio o hacia el cambio, considerando estrategias pensadas para sus necesidades reales y que la alta dirección se involucre y logre conseguir la participación de todos los involucrados o de aquellos que se pueden ver afectados o beneficiados por el cambio, y abordar oportunamente los riesgos  que puedan tener un alto impacto para la organización.

Existen factores que pueden impactar favorablemente la consecución de los objetivos del cambio, y otros que, por el contrario, lo dificultarán, por lo que se requiere que la alta dirección emprenda las acciones que le permitan crear el ambiente propicio que apoye en la rápida implementación y consecución al éxito.

Considerar en la estrategia los factores internos como la cultura organizacional, los valores, los procesos, los procedimientos, las políticas, la productividad, el manejo del capital humano, entre otros, y los factores externos, principalmente como la competencia, los consumidores, los proveedores, el comportamiento de los mercados aledaños, la economía y las propias exigencias de gobierno, apoyando las alternativas que si y solo si, sumen al proceso de cambio.

Autor: José Luis Miranda Blanco

Consultor, asesor, instructor y coach en procesos de planificación estratégica, procesos de cambio, innovación y mejora, procesos de desarrollo de sistemas de gestión de la calidad, seguridad, salud en el trabajo y gestión ambiental, formación y entrenamiento de equipos de alto rendimiento.

Director General

Instituto de Desarrollo Administrativo S.C.

jlmiranda@ideamx.org

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julio 11, 2020 0 Comentario
Bloque 01

Impacto de la pandemia en el sector del petróleo y el gas

Por Arturo Rocha julio 11, 2020
Escrito por Arturo Rocha

En enero se publicó información sobre las tendencias clave para el sector del petróleo y el gas en 2020.  Desde entonces hemos presenciado por primera vez precios negativos del crudo, al haberse desplomado, en abril de 2020, hasta los -37.06 USD por barril. Con la caída de la demanda, en Latinoamérica se espera una reducción en los ingresos fiscales de distintos países que dependen del valor de sus exportaciones de petróleo, lo cual impactará de manera negativa sus finanzas públicas. Además, se prevé que empresas del sector privado cambien sus planes, posterguen inversiones y reduzcan actividades y subcontratación.

Somos conscientes de que se trata de una situación estresante para los empleados y las pequeñas empresas que trabajan el sector. Si echamos la vista atrás, las comunidades de petróleo y gas de Achilles se crearon en 1997, cuando el precio del crudo era de tan solo $10 el barril y la drástica reducción del personal dificultó aún más la recuperación a largo plazo, pero eso solo es una parte de una situación mucho más amplia que es necesario abordar.

La COVID-19 se está convirtiendo en el foco de atención de las conversaciones sobre la cadena de suministro, y está afectando a numerosos ámbitos comerciales. A los proveedores les está costando mantenerse a flote con el precio negativo del crudo. Esto plantea la siguiente pregunta: ¿siguen siendo relevantes las tendencias clave que previmos en enero?

¿Siguen siendo relevantes las tendencias clave con el impacto de la COVID-19 en el sector del petróleo y el gas?

Es posible que las tendencias clave para el sector del petróleo y el gas en 2020 hayan cambiado de contexto, pero los temas relacionados con la previsión siguen estando vigentes durante esta crítica situación.

Liderazgo en diversificación energética

Los compromisos de América Latina y el mundo para alcanzar un balance neto de emisiones cero para el 2020 siguen vigentes, lo que sigue presionando a las empresas a reducir la huella de carbono de sus propias operaciones al tiempo que buscan soluciones que satisfagan las necesidades energéticas futuras del planeta.

Puede que los proyectos de petróleo y gas se hayan pospuesto y que la demanda de crudo haya caído, pero las necesidades energéticas no han cambiado. Cada empresa y cada hogar necesitan energía para funcionar. Para sobrevivir al impacto de la COVID-19 en el sector del petróleo y el gas y a los bajos precios del crudo, las empresas tienen que diversificar con mayor rapidez y de maneras más inteligentes para mantener el ritmo y satisfacer las necesidades energéticas globales. La capacidad de adaptarse rápidamente a unas condiciones cambiantes es fundamental para la supervivencia. 

Salud y seguridad ante todo

Con medidas que van desde lavarse las manos hasta el distanciamiento social, hemos visto cómo distintos países alrededor del mundo han impuesto una cuarentena por los problemas de salud y seguridad relacionados con la COVID-19, lo que está afectando a las operaciones habituales de petróleo y gas.

Pero el impacto de la COVID-19 va mucho más allá. Una reciente encuesta realizada por Deltapoll indica un cambio significativo en la opinión pública, lo que probablemente afectará a las prioridades actuales de lo que se consideran formas saludables de trabajar.  Por ejemplo, casi el 60% de los encuestados considera que los viajes internacionales y la vida laboral cambiarán para siempre. No solo aumentará tanto el coste como los inconvenientes de los viajes internacionales, sino también el riesgo asociado.  

A pesar de estas opiniones, creemos que es muy poco probable que todas las operaciones se descentralicen. Por lo tanto y más que nunca, será fundamental que todos los profesionales del sector del petróleo y el gas cuenten con socios globales de confianza que les ayuden a supervisar exhaustivamente un conjunto internacional y diverso de proveedores y a redefinir el significado de la seguridad para el sector.

Cadenas de suministro con mayor capacidad de adaptación

Los proveedores, a su vez, cuentan con otros proveedores, por lo que desarrollar la capacidad de adaptación en tu propia cadena de suministro es de vital importancia para sobrevivir al impacto de la COVID-19 en el sector del petróleo y el gas.

En un mundo en el que la actividad se ha interrumpido, el crédito escasea y el flujo de caja sufre, la capacidad de adaptación y recuperación es más importante que nunca.  Si esta tendencia continúa, las cadenas de suministro podrían contraerse con el cierre de empresas debido al precio negativo del crudo. En este entorno, es cada vez más importante que los compradores y proveedores estén bien conectados dentro del sector.

Resulta más importante que nunca reforzar la visibilidad de todos los productos y servicios que proporcionas ante los compradores relevantes. Hemos detectado que los compradores han realizado más búsquedas de datos en las comunidades de Achilles en fechas recientes, impulsados por la necesidad de identificar fuentes adicionales de suministro para ayudar a mantener el flujo de mercancías en áreas muy afectadas. Un ejemplo lo tenemos en ENI, que están abasteciendo de equipamiento crítico, como ventiladores, a la red Petróleo y Gas Europa para su envío a Italia. Otro ejemplo son las empresas de construcción en el Reino Unido, a las que se insta a donar equipos EPI a los servicios sanitarios locales debido a la escasez internacional de dichos equipos.

Colaborar para enfrentarse a los retos

Cerca del 56 % de los proveedores de nuestra red en las zonas más afectadas por COVID-19 son pequeñas empresas o microempresas. Para sobrevivir al impacto de la COVID-19 en el sector del petróleo y el gas y al precio negativo del crudo, los proveedores tienen que colaborar y compartir prácticas recomendadas; las nuevas tecnologías y la formación serán más importantes que nunca para superar juntos esta situación.

julio 11, 2020 0 Comentario
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